外滩开源三问之一：为什么我要做开源开发生态与全景图？

卷首语：感谢外滩给我们这个交流的机会，开源之于外滩只是一个小局部，但外滩之于我个人，不论是江南制造的开放隐喻，还是远望一号的星辰大海之望，都是一个精神图腾，今年和以往的每一届不论召开了还是因故取消的外滩，都有开源也都有我，也正是在这块场地里，我总有一些思考想要写出来……

在筹备这次外滩的过程中，我和不同人，从不同角度回答了无数次这个问题，也有很多往事不断回到我的脑海中，在做了这次分享之后，我在论坛现场里就写下了这篇回答的提纲。

缘起：回到社区，但回到什么社区？

去年（2024年）9月和我司 CTO 何征宇聊天，当时我在推动的一件关于开源的事情是“回到社区”，我在他的办公室对他说，开源世界不是“平的”，自己在角落开源一个项目，并不会被人使用乃至回馈，就好像在直播写代码，它的实际影响力远不如参与、贡献一个高光的生态位，所以开始开源重要的是要找到高光的生态位在哪里，确定自己如何和这个位置发生关系。

话虽不错，但这次谈话之后，我就给自己找到了一个“新问题”——什么才是高光位置呢？毫无疑问，专家可以给出答案，但是没有万能的专家。回答什么是云原生基础设施领域的重点项目，我当然可以满怀信心地给出答案，但其他领域呢？比如大模型领域，我并不懂啊。

那几天我就在很多项目之间连线，忽然就意识到，虽然我们总是戏谑 GitHub 是“同性交友平台”，但我们并没有认真地对这个社交网络做过深入的分析，或许 GitHub 项目生态的主轴线就可以通过互动行为分析绘制出来呢。当时正好手头有一个 QCon 的 Track，就和同事小雅博士合作了一个大模型开源社区趋势分析的演讲，聚焦的问题就在于——

• 什么领域，或者说生态位，是当前最热门的领域，值得新开发者加入，而什么领域已经走向红海了，少有新入局者的空间；
• 什么项目是所在生态的绝对强者，或者什么项目之间还竞争激烈，我们在参与项目或做新项目选择上下游的时候，应该选择哪些项目。

这个 QCon 话题收获了不错的成功，而且，我们把这个内容拿到内部给一些管理者看的时候，也收到了意想不到的效果……

从外到内：是开源需求，也是架构需求

利用社区中的关联关系进行数据分析，我们可以把项目之间的关联关系、关联的强弱，以及每个项目自身的热度，汇成一个大的图，或者说网络。而这个网络中的点，或许就可以聚类成一个个点生态位，然后，一个词就浮现在了我的脸前 —— Landscape。

我们在做的，就是一个基于社区行为数据的开源开发生态的全景图（Landscape），图上是某个领域里的最有开发者影响的项目，而这个 Landscape 中的项目的潮起潮落所反映的就是项目乃至生态的变化趋势。

当我把趋势，以及这个 Landscape 拿给老板看的时候，他立刻说“我们内部的项目也需要一个 Landscape”，我就这样莫名其妙地“卷”到了架构部里的 Peer，架构治理团队的同学们。回来之后，我忽然意识到了为什么即使你不写开源代码，也需要一张这样的全景图——因为，这是一张会动态变化的全景图。

一家有一定规模的公司，势必要一定程度地保持研发团队的组织架构稳定性，而这种组织的稳定性就会延续到研发工作和产品架构的稳定性上，这样的稳定性是一种宝贵的传承，但是，在面对快速变革的技术的时候，单个子系统的改进和优化，有时并不能应对技术体系的变革。而领导者要做技术架构变革的时候，来自单个子系统视角，或者历史视角的观点，都不足以帮我们看到未来。

而开源社区与内部架构的稳定不同，社区的行为是最具有活力的开发者的行为，所以，社区的行为可能不够全面甚至不非常前沿，但相对于公司内部的架构来说，它更快地体现出了技术生态位可能发生的变化，如果我们可以捕捉到这个变化，就可以把开源变成一种组织能力，一种对技术趋势的敏感度，更主动地去做适应这个快速变化的时代。

再从内到外：从有用到分享的全景图发布

在去年（2024年）12月，做规划的时候，这张全景图俨然已经是我的开源团队规划中三分天下的重要工作了，我在思考，怎么样让这个工作真的落地呢，我首先修改了开源团队的工作职责，增加了这么一条——利用对开源社区的洞察来为蚂蚁的架构和技术演进提供指引，并且加了这么一句注脚：

我们作为一家开放的科技公司，相比于使用传统的分析师机构，我们更倾向于利用社区数据，形成自己对行业技术趋势的洞察。

于是在去年末，我们就计划在每年的 527 蚂蚁技术日和外滩大会，做两次类似于《蚂蚁开源技术趋势报告》这样的主场的趋势发布，围绕这个，可以做对内的增长和对外的影响工作——毕竟一件自己做得好、有价值的事情，把它分享出来，本身就是开源精神的体现，从开源中来，回社区去，正是我们开源团队的根本。

这个工作得到了 CTO 的支持，并且，在团队同学们的通力合作下，两次发布全都圆满举行了，也得到了其他相关技术和职能团队的大力支持（在此非常感谢）。在第一年里，我对这个全景图的发布设想几乎全部有着落了，当时吹的牛只差一点——

如果搞得好，以后可以请 CTO 来做这个发布。

革命尚未成功，通知仍需努力啊。

更进一步：定义现代企业开源工作

最后我想说的是，作为一位上个世纪开始接触开源，参与过也自己创立过开源项目，自己做过开源创业，又在带开源开发团队的人，我接手大企业的开源管理团队的时候，我想做的肯定不只是去做项目的一些运营组织工作，我一直在思考的问题就是：

• 开源如何帮助企业，为企业创造价值，尤其是开源作为一个整体的价值——没有价值就不可能有可持续性，作为整体不能有附加价值就不如交回给每个团队；
• 开源是不是可以用开源地方式来做，让开源团队本身利用社区，帮助自己，也贡献社区，帮助别人。

我不想在蚂蚁做一个特别的开源团队，做别人不做的东西，只是想发现企业开源应该做的东西，分享出来，让它成为现代开放企业的开源基准线，帮助公司的同时，也帮助包括我在内的每个开源人。